Главное – не куда, главное – в какой компании.
Все мы любим харизматичных лидеров. Они указывают новые цели, вызывают жажду достижений, внушают гордость и дают возможность гордиться результатами своей работы. Как результат, в ежедневной рутине появляется новый смысл. А никто по собственной воле не любит тратить жизнь впустую.
Эти лидеры привносят новую энергетику в стагнирующие и, казалось бы, уже приговоренные компании. Начинает расти выручка, решаются до сих пор нерешенные задачи, появляются новые перспективы.
Любовь к ярким лидерам прописана в генокоде всех социальных животных. Которыми мы и являемся. Вожак принимает решения, снимая с каждого отдельного члена группы ответственность и взамен даря некий набор гарантий, уверенность в лучшем завтра.
В свою очередь и каждый из руководителей хотя бы иногда ловит себя на том, как все-таки бывает приятно прогарцевать на белом коне. Стукнуть кулаком по столу и расторгнуть контракт пусть и с давнишним, но в очередной раз поставившим в неудобное положение поставщиком. Или, что еще больше впечатляет подчиненных, прекратить договор с одним из старых заказчиков. Который хотя и исправно платит, но по объему контрактов уже давно выпал как из категории партнеров класса А, так и B, и отнимает ресурсы предприятия от более перспективных заказчиков. Или на одной из утренних летучек ошарашить замов уверенным и аргументированным решением об открытии нового направления.
Что, если не это, может подтверждать статус уверенного и целеустремленного, ведущего за собой, лидера? Так или иначе публичная демонстрация уверенности в себе и своем видении – одна из притягательных черт этой, в общем-то, не самой неблагодарной профессии.
Лидер
@100chuk/AI ©
Единственная проблема состоит в том, что в долгосрочной перспективе подобный подход работает плохо. И с каждым годом он работает все хуже и хуже.
Яркий лидер действительно часто добивается впечатляющего роста выручки и прибыли. Но после достижения поставленных целей ему почти всегда становится скучно. И хорошо, если компания находится в уверенно растущем сегменте, который постоянно генерирует новые вызовы. Где возможность достижения уже, казалось бы, покоренной вершины раз за разом ускользает в последний момент. Если это не так или же речь вообще идет про госкомпанию, то дальше лидер уходит к новым горизонтам. Уже на новом месте. И с его уходом еще недавно восхищенные сотрудники демотивируются из-за потери "маяка", а половина стратегических контрактов, заключенных топ-менеджером собственноручно, рассыпаются. Обороты возвращаются на прежний уровень.
Харизма – это не про долгосрочные цели.
Результаты шестилетнего исследования Джима Коллинза, получившие в свое время в бизнес-среде более чем широкое признание, говорят о том, что долгосрочный рост выше рынка на горизонте "десять лет и далее" возможен только за счет раскрученного маховика сильной команды и её самодисциплины. Команды, в которой лидер честно говорит: "У меня нет четкой уверенности, куда нам надо идти, но я собрал вас, лучших специалистов разных профессий. И теперь жду от вас ярких идей и аргументированных предложений".
Это не значит, что плохо быть харизматичным лидером. Если принцип "гений с тысячей помощников" отлично работает на коротких дистанциях, а сейчас компания проходит через тяжелый период, – то почему нет? Но если хочется процветания бизнеса и на протяжении чуть более долгого периода чем пять лет, надо уметь делать и создавать самоуправляемые команды, долгосрочно ориентированные на рынок.
В противном случае начинает копиться ворох проблем. Одна из наиболее серьезных причин гибели империй – как государственных, так и коммерческих – потеря лидером умения держать руку на пульсе. Особенно если раньше он добился впечатляющего успеха. Сила личности приводит к тому, что подчиненные начинают скрывать неугодные факторы, бросающие тень на ее репутацию. И лидер начинает жить в своей виртуальной вселенной, состояние дел в которой каждую неделю всё сильнее отличается от реального.
Другая проблема напрямую связана с долгосрочностью успехов, их закреплением. Как и любая звезда, руководитель рано или поздно перегорает от текущего бизнеса. Особенно если уже сделано все, что намечалось изначально. При этом харизматичные лидеры не очень любят других ярких звезд, делающих их собственный блеск немного тусклее. Поэтому после того, как харизматичные лидеры в поисках новых вызовов отстраняются от текущей компании, в ней обычно не обнаруживаются кандидаты на новую суперзвезду. А ведь согласно данным Коллинза существует отрицательная корреляция между выдающимися долгосрочными результатами компаний и приглашением руководителей со стороны.
Еще одна из причин всё большей роли команд – продолжающееся усложнение любого бизнеса и ускорение изменений, происходящих во всех отраслях. Знаний только одного человека уже давно недостаточно для отслеживания всех процессов и возможных новаций. Внутрикорпоративный сверхмудрый "госплан", знающий потребности и возможности всех и каждого в современном мире, представить можно только с трудом. Он и в более-то простой советской экономике работал со скрипом.
Поэтому сложнее умения построить бизнес с нуля может быть только умение создать команду с высокой степенью самоорганизации и самовоспроизведения. Эти команды должны уметь работать в спокойной, последовательной манере.
Если упоминаемые здесь вещи являются для вас аксиоматичными, это хорошо. На самом деле среди руководителей и собственников предприятий, особенно в B2B-сегменте, с которыми удалось работать компании автора, половина относится к части харизматичных лидеров, вторая половина – к командным игрокам.
Нам как внешней команде работать проще и быстрее с первыми. Любой, даже стратегический вопрос решается в получасовом разговоре. Но только когда лидер на рабочем месте. Когда же руководителя нет, никто из подчиненных не может принять решение. Они понимают, что даже если права на решение формально им делегированы, по возвращении руководителя с высокой степенью вероятности всё будет переиграно.
С командными игроками работать сложнее. Нужно понимать, кто в каждом конкретном случае является центром боли, кто центром финансов. Кто – центром власти, ведь решения принимаются коллегиально. Но сложнее – не значит менее эффективно в той же самой долгосрочной перспективе. Финальные решения оказываются более продуманными, учитывающими множество разных точек зрения. И более долгоживущими.
Термины "управление", "менеджмент" уже достаточно далеки от истинного понимания того, как работает современный бизнес. "Разделяй и властвуй" должно быть заменено на "распределяй и влияй". Хороший дирижер не управляет каждым музыкантом в отдельности и не принимает за него решения. Не для того он искал таланты в свой оркестр. Хороший режиссер не нанимает лучших оператора, художника по свету, звукооператора, чтобы потом детально указывать каждому из них, что нужно делать. Хороший дирижер, хороший режиссер, хороший руководитель набирает лучших профессионалов, дает каждому из них возможность раскрыться, а себе оставляет лишь скромную роль координатора.
В этом месте половина руководителей в справедливом гневе сходу приведут с десяток примеров, когда отсутствие проявления их воли, прозорливости и других качеств, привело бы компанию к неминуемому краху. И они будут правы. Тяжелые времена случаются, и в эти периоды не всегда оправдано делегировать полномочия, снимая с себя ответственность.
Но если лидер данной компании сильнее, талантливее, умнее лидеров конкурентов, то период "чрезвычайного положения" узурпации власти должен же рано или поздно закончиться, верно?
Лично мне импонирует стиль менеджмента под названием демократура. Когда руководитель, как мудрый отец, позволяет своему чаду самостоятельно пробовать, принимать решения и ошибаться в непринципиальных вещах. Давая тому возможность получить таким образом опыт и развитие, а также готовя через этот процесс достойную будущую замену себе. И лишь очень редко жестким "нет" предотвращать совершение явных и крупных ошибок. Стиль прямо противоположный от микроменеджмента, не так ли?
Во многих отраслях и с точки зрения рынка уже давно отошли от вертикально выстроенных структур, действующих по принципу "разделяй и властвуй". Высокомаржинальные и эффективные бизнесы, включая крупнейших международных авиапроизводителей уровня Boeing, Airbus, перестраиваются под идеологию независимых цепочек создания добавленной стоимости, где "тянущим" импульсом, запускающим всю цепочку в работу, является максимальное удовлетворение потребностей покупателя, заказчика. За счет этого верхний игрок кооперации получает конкурентные преимущества и возможность фокусироваться на наиболее маржинальных операциях. Таких как R&D, насыщение и продажа конечного изделия заказчику.
При этом, как яркий пример, в госзаказе России пока продолжается прямо противоположный процесс укрупнения и агрегирования предприятий в концерны-холдинги. Но необходимость этого процесса уже прошла. В отличие от начала нулевых, когда стоял вопрос физического сохранения множества разрозненных, давно отставших, но находящихся на лакомых земельных участках предприятий. Вопрос повышения эффективности рано или поздно станет актуальным, и пойдет обратный процесс. Процесс разукрупнения и делегирования полномочий.
Но тут возникает важный вопрос: по каким принципам "настраивать" разнородные команды так, чтобы они были не то чтобы управляемы (плохой глагол), а синхронно работали во благо единой цели. Если мы говорим про отсутствие на предприятии жесткой иерархии, единственного сверхзнающего центра принятия решений, то по каким правилам должен осуществляться принцип "распределяй и влияй"? Слава богу, такой принцип уже давно существует, хотя много где он приживается пока с трудом.
Про него – в следующем материале.
Автор цикла статей "Одиночество генерального директора" по стратегическому маркетингу B2B-предприятий – Сотнийчук Антон Святославович, исследователь эффективных организаций, предприниматель с опытом 20+ лет.
Основатель ряда компаний, в т.ч. B2B-издания Mil.Press, консалтинговой компании для предприятий двойного назначения Mil.Consulting и консалтинговой компании по диверсификации и экспорту HardWork.Consulting.
Все статьи цикла – https://t.me/odinGD
Прямой контакт – https://t.me/l00chukpro