Плохой бизнес работает ради процесса; хороший – над своими недостатками; отличный – совершенствует достоинства.
Встреча с руководством одного предприятия запомнилась надолго. Мы не состояли в партнерских отношениях, и директор уделил всего 15 минут, хотя инициатива встречи исходила с их стороны, и на поездку в область пришлось потратить полдня, поэтому не чувствую себя связанным обязательствами не поделиться некоторыми деталями.
Предприятие – один из двух поставщиков специфичной продукции по госзаказу. У конкурента продукция имеет объективные преимущества, развитие линейки идет быстрее. Это же предприятие делает упор на лоббистские возможности, но мало-помалу прогрессивный конкурент отъедает заказы один за другим.
Вначале один из замов показывает производство, проходимся по всем цехам. Мы не занимаемся инжиниринговым консалтингом, поэтому составить экспертное мнение об организации производства мне сложно. Обычно обращаю внимание на признаки "бережливого производства", так как если развитием производства занимаются, то в той или иной степени должны заниматься и им. Признаков бережливого не видно, а на одной из станций меня смущают гордой демонстраций пакета с мелкой фурнитурой, выглядящей более чем типовой: "Сами на ЧПУ делаем!" Возникает подозрение, что затраты на станок и электричество превышают стоимость этой мелочевки на порядок.
Наконец, встреча с генеральным директором. Он же – один из собственников. К встрече я подготовлен, есть вся информация по конкуренту, его заказам, общей ситуации на рынке. Готов выслушать мнение руководителя по тому, как они собираются сохранить долю этого достаточно маржинального рынка; ответить на вопросы; узнать, какая помощь нужна.
Можно представить мою реакцию, когда вместо этого руководитель начинает рассказывать, что они собрались в автомобилестроение. Причем речь не про производство каких-то отдельных автокомпонентов, а про изготовление автомобилей целиком. При этом текущая деятельность предприятия с автомобилестроением не пересекается вообще, а размер требуемых инвестиций явно превышает текущую выручку в расчете на сто лет.
Я так и не смог понять, в силу каких причин было принято подобное решение. Прошло порядка четырёх лет после этой встречи. По последним данным выручка все так же продолжает падать, а про подготовку выпуска авто ничего не слышно.
Несомненно, за все происходящее на предприятии отвечает в конце концов руководитель. "Изменилась конъюнктура рынка", "сложности с получением финансирования" и прочие объективные причины имеют место быть в реальности. Но если есть хотя бы один минимально добросовестный конкурент, у которого в этих же условиях дела идут лучше, – уж извините.
Понятно, что сложно найти предприятие B2B-рынка, которое хотя бы раз не сталкивалось с потенциально опасной комбинацией "заказы на 1-2-3 года есть, а дальше что?" Хорошо, если эта ситуация типичная. Например, в данной отрасли долгосрочная перспектива по контрактам и так никогда не просматривалась. Нормально, если спад вызван очередным экономическим циклом. Отвратительно, если у большинства конкурентов есть и перспективы, и рост, но только ваше предприятие попало в удручающую ситуацию.
Дальнейшие варианты зависят от размеров бизнеса. Небольшой компании на полную перестройку может хватить менее года. Среднему и крупному бизнесу могут потребоваться внушительные сроки, инвестиции. Иногда перестройка невозможна в принципе.
Крах
@100chuk/AI ©
В любом случае: чем бизнес крупнее, тем важнее как можно раньше получить тревожные сигналы. В компаниях со слабым менеджментом с этим часто возникают проблемы.
Противоположностью слабого менеджмента не является сильная вертикаль. Нередко именно при ней топ-менеджер лишен обратной связи с передовой – от отдела продаж, от групп внедрения. Есть только один тип компаний, где руководитель действительно владеет 100% информации о происходящем в ней. Это компания, где работают не более 10 человек. То есть где только один уровень управления. Во всех остальных случаях топ-менеджмент получает в той или иной степени неполную или искаженную информацию. Как с этим бороться и какие есть компромиссы – тема для отдельного разговора.
Какие есть варианты вылезания из ямы "приговоренных"? Их, в общем-то, два. Изменение стратегии в рамках существующей отрасли-сегмента или переход в другую.
Изменение стратегии чаще всего выражается в борьбе с издержками. Реже – в изменении позиционирования.
Первый путь позволяет получить некоторую передышку, но в конце концов приводит к завершению жизненного цикла предприятия. Почему снижение стоимости продукции в данном случае является бесперспективным? Вообще постоянная работа по снижению себестоимости – это, конечно, абсолютно нормальный процесс для любого предприятия. Особенно успешным в этом деле удается вытеснить конкурентов с заказов, получить более значительную часть рынка. Проблема в том, что этот путь требует постоянных и значительных инвестиций. Успешное предприятие получает возврат на инвестиции за счет увеличения доли рынка.
Но для предприятия, находящегося не в лучшей форме, вопрос получения значительных инвестиций достаточно сложен. Акционеры или банки выскажут законное сомнение в способности предприятия обеспечить приемлемый ROI. И, скорее всего, будут правы.
Единственным исключением здесь может быть ясное понимание топ-менеджментом конкретных точек понижения себестоимости, которые позволяют одновременно и снизить издержки и не причинить вред бизнес-процессам. Такими примерами могут быть срезание действительно раздутого неэффективного управленческого аппарата или закрытие перспективных проектов, которые когда-то были кандидатами в "звезды", но в результате превратились в "хромых собак".
Увы, но в большинстве случаев применяются другие методы "срезания костов". Оптимизируются низовые операции, снижаются маркетинговые расходы или упрощается продукция. Каждое из этих действий приводит к катастрофическим последствиям.
Оптимизируем низовые операции? Поиском узких мест, составлением плана работ и их выполнением занимается та же команда, которая привела компанию не в лучшую форму. При не слишком сильном менеджменте среднего звена оптимизация может идти за счет сокращений-урезаний, не угрожающих позициям самих менеджеров. Если же исходить из того, что менеджеры все-таки добросовестны и квалифицированы, они все равно будут рассматривать решения из привычного пула. И вроде бы самое время привлечь кого-то со стороны, кто сможет посмотреть на процессы незамыленным глазом. Но в текущем положении предприятия бюджетов под это уже обычно нет.
Как результат – начинаются некие процессы ради процессов. В ключевых бизнес-процессах вместо адекватной оптимизации может происходить "отрезание". Как результат – падает качество продукции. Снижается мотивация сотрудников. После снижения мотивации еще раз падает качество. На выходе стоимость продукции действительно уменьшилась по сравнению со стоимостью конкурентов, но единожды "попробовав" продукцию, заказчики делают выбор в сторону пусть более дорогих, но приемлемых по качеству аналогов.
Упрощение продукции может приводить к тем же последствиям. Эксплуатационные качества изделий падают, т.к. используются "оптимизированные" материалы, а использование услуг теперь доставляет те или иные сложности. В случае длительных отношений с заказчиком такая эволюция может какое-то время проходить незамеченной и потому сходить с рук. Но что произойдет дальше? В какой-то момент на проекте у заказчика произойдет провал или из-за "оптимизированного" компонента, или из-за не слишком качественно оказанной услуги. Или же просто кто-то особого ретивый из отдела закупок проведет мониторинг рынка и наберет пару конкурентов.
Снижаем маркетинговые расходы? В краткосрочную несколько выигрываем по деньгам, в среднесрочную – проигрываем конкурентам. Начинаем хуже понимать рынок, хуже изучать потребности заказчиков, продукция перестает соответствовать их так или иначе эволюционирующим требованиям. Попадаем в ту же ситуацию, что и в предыдущем случае. Заказчик думает: "Да, это дешевле. Но у аналогичного изделия от другого производителя есть еще вот это и вот это, что мне как раз нужно. И не сильно дороже".
Таким образом, каждое из вышеуказанных изменений несет значительные риски. Не значит, что какой-то из вариантов нельзя пробовать. Речь идет про то, что на каждом этапе нужно просчитывать последствия на 2–3 шага вперед и постоянно делать перерасчет всех "за" и "против".
Кроме работы в существующей отрасли, есть вариант и перехода в другую отрасль-сегмент. Зачастую это влечет за собой не такие серьезные последствия, как могло бы показаться. И не такие значительные инвестиции, как с примером про автоотрасль. Про диверсификацию будем говорить позднее, но стандартный набор ее вариантов обычно таков:
- Создание новой продукции для тех же заказчиков (горизонтальная диверсификация).
- Движение вверх или вниз по цепочке кооперации (вертикальная диверсификация).
- Поиск отраслей, где придется заново нарабатывать компетенции (несвязанная диверсификация).
- Поиск отраслей, где могут применяться существующие компетенции и наработки (связанная диверсификация).
Каждый из этих вариантов предоставляет интересные возможности. Если ваш отдел маркетинга и продаж не ест хлеб просто так, то идеи по созданию новой продукции для тех же заказчиков должны уже давно вертеться у кого-то в голове.
Вертикальная диверсификация с движением вверх или вниз по цепочке кооперации может предполагать значительные инвестиции, хотя вполне возможно, что есть какие-то подходящие недозагруженные ресурсы предприятия.
Варианты связанной и несвязанной диверсификации требуют отличного понимания смежных рынков. Зато вариант со связанной диверсификацией может дать очень интересные находки. В нашей практике не раз были случаи, когда наработанные предприятием компетенции в одной отрасли оказывались актуальными и в совершенно другой.
Иногда компетенциями предприятия могут быть производственные мощности и отстроенные бизнес-процессы, позволяющие их эффективно использовать.
Иногда компетенциями могут стать непосредственно профессиональные компетенции не так давно влившейся в коллектив команды, которая уже имеет опыт в сегменте, отличном от текущего.
Правда здесь есть тонкий момент. С одной стороны, кадры решают всё. Действительно талантливые специалисты могут помочь раскрыться предприятию в новой сфере. С другой стороны, иногда выбор диверсификации происходит по принципу "знаю специфику ‘название_сегмента’, там есть неплохой спрос, мы можем такое сделать всего за ‘временной_срок’". Руководство отвечает: "Пробуйте". Проблема в том, что при этом не учитывается уникальный генетический код конкретного предприятия, его сильные и слабые стороны. Для одного предприятия переход в конкретный сегмент будет спасением. Для другого предприятия из той же отрасли – бесполезной тратой ресурсов. Генетический код предприятия – это имеющиеся в распоряжении ресурсы, отработанные процедуры и существующие ценности. Под ценностями понимается не что-то метафизическое, а целевая прибыльность, подходы к работе с человеческим капиталом, степень лояльности в коррупционной среде и т.д.
Делать столь значительный выбор по новому сегменту без адекватного анализа и понимания, насколько сложной будет дорога из точки "где мы есть" в точку "куда мы хотим", какие риски будут на ней поджидать, чревато. Такой подход в профессиональной среде называется "пионерский отряд".
Как видим, вариантов действий – даже у попавшего не в самую лучшую ситуацию предприятия – более чем достаточно. В дальнейшем мы будем не раз касаться инструментов, которые помогут делать это осознанно, эффективно и с результатом.
Автор цикла статей "Одиночество генерального директора" по стратегическому маркетингу B2B-предприятий – Сотнийчук Антон Святославович, исследователь эффективных организаций, предприниматель с опытом 20+ лет.
Основатель ряда компаний, в т.ч. B2B-издания Mil.Press, консалтинговой компании для предприятий двойного назначения Mil.Consulting и консалтинговой компании по диверсификации и экспорту HardWork.Consulting.
Все статьи цикла – https://t.me/odinGD
Прямой контакт – https://t.me/l00chukpro