Видеодневник инноваций ВПК

Одиночество генерального директора: единая теория делового поля

Тема: ВПК, Статьи

Серия материалов "Одиночество генерального директора" раскрывает особенности развития B2B-предприятий и получения заказов в самых разных разрезах – конкуретной разведки, формирования продуктовой и ценовой политик, продвижения продукции, оценки эффективности GR-мероприятий и борьбы с недобросовестной конкуренцией, контрафактом. На примерах анализируются удачные и не очень попытки выхода предприятий в другие сегменты, на экспорт. Ориентировано на топ-менеджмент. Предыдущая статья серии – "Одиночество генерального директора: харизматичные лидеры проигрывают в перспективе" [#060].

Нужно, чтобы в результате вы продавали меньше, но покупали у вас больше.


На стыке физики и математики зародилась такая замечательная вещь, как единая теория поля. Ее задача – связать все фундаментальные взаимодействия во Вселенной. Главный ее недостаток – она до сих пор существует лишь в качестве теории.

Слава богу, в бизнес-среде дела обстоят несколько лучше. Ведь здесь единая теория существует не только гипотетически, но и применяется на практике. Она называется маркетинг.

Атом

Избитое слово


Да, слово затаскано, и его увязка с "рекламой" постоянно сбивает обывателей с толку. Хотя, в общем-то, в этом и заключается истинная мощь маркетинга. Он работает совсем не так, как представляют себе покупатели. Если поставить блокировщик рекламы в браузере, маркетинг работать не перестанет. Так как он работает на другом, более глубоком уровне.

Тем более что в аспекте B2B-маркетинга реклама вообще фактически бесполезная для предприятия строка затрат. Хорошая новость для директоров, которые всегда это подозревали, не правда ли?

Если же вы человек бизнеса и понимаете "маркетинг" как некий инструмент, необходимый для продажи готового продукта, вы тоже заблуждаетесь. По той простой причине, что маркетинг должен вступать в действие задолго до того, как приходит мысль о создании нового продукта.

Термин маркетинг одновременно очень хорош и очень плох. Хорош своей всеобъемлемостью. Английский marketing переводится многозначно – и торговля, и сбыт, и мероприятия по внедрению на рынок, и расширение рынка сбыта, и много чего еще. Эта многозначность показывает ключевое участие маркетинга в управлении предприятием. Чтобы достичь успеха, нужно производить и продавать то, что нужно рынку, а не пытаться сбывать то, что оказалось на складе. Если перед началом производства не исследовать потребности заказчика, не предвосхитить их, если не провести продуктовый и ценовой анализ, не спланировать и не оптимизировать производство, то конечный продукт придется всеми правдами и неправдами буквально впихивать в руки клиента. Долго, мучительно и с минимальной рентабельностью.

В специализированной литературе насчитывается более 500 определений маркетинга. Мне нравится простое определение, вынесенное в подзаголовок. Собственно, его можно выразить и более формально: "Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей".
Не погружаясь в научные дебри, можно выделить самое главное: маркетинг – это то, что позволяет осуществить мечту любого директора. Когда заказчики действительно хотят вашу продукцию. Когда спрос не отрицательный и не падающий, когда не вы бегаете за заказчиками, а они – за вами.
В качестве яркого примера можно посмотреть на рекламные расходы разных автопроизводителей, заложенные в стоимости каждой сходящей с конвейера машины:
  • Hyundai Genesis – $2000
  • Jaguar – $2000
  • BMW – $200
  • Honda – $200
  • Tesla – $3

У "Теслы" – лучший маркетинг, поэтому не приходится через значительные рекламные расходы объяснять потребителям, почему следует покупать именно ее.

Позже мы пройдем по всем инструментам маркетинга в разрезе B2B-рынка, но нужно понимать, что цель у маркетинга только одна – максимально рентабельная продажа вашей продукции клиенту, заказчику. Если все инструменты маркетинга использованы, то на последнем этапе вы просто занимаетесь тем, что отгружаете товар. Если же маркетинга нет или он хромает на обе ноги, вам приходится заниматься интенсификацией коммерческих усилий. Продавать лично, формировать отделы продаж, вкладываться в рекламу, давать скидки, работать без аванса, брать кредиты, задумываться о взятках, убийствах и, возможно, суициде.

Работа от противного


За последние годы не раз приходилось встречаться и с крупными, и со средними по размеру предприятиями, начинающими выводить продукт на коммерческий рынок. Ожидаемо хуже ситуация обстояла в тех случаях, когда это делали предприятия, работающие и на госзаказ, и на коммерческий рынок. Самые тяжелые случаи – предприятия, имеющие опыт работы с оборонкой.

Как это обычно происходит? Сначала из нескольких идей, витающих в головах руководства и конструкторского бюро, выбирается некое перспективное направление. Так как технического задания от заказчика нет, то эскизный проект разрабатывается собственными светлыми умами. Инициативный R&D, т.е. НИОКР, делается на тех же основаниях. Опытные образцы доводятся исходя из неких сформированных внутри требований, которые чаще всего касаются в основном проверки соответствия заданным техническим характеристикам. И это еще хорошо, если кто-нибудь из потенциальных покупателей увидит продукт на данной стадии, а не в момент изготовления серийных образцов.

Что мы получаем на выходе? Предприятие потратило не меньше года и сумму в американской валюте минимум с шестью нулями, но еще ни с одним заказчиком не было детального разговора про его потребности. Не на уровне "разработали уникальное решение, вам подойдет", а про проблемы заказчика, которые должен устранять продукт, что он даст заказчику и что будет в результате.

Никто толком не провел анализ того, что представлено на международном рынке. И, главное, не выяснил, кто в какие года пытался проработать аналогичные решения. Если ваше решение "не имеет аналогов", то одно из двух. Или вы пытаетесь создать нечто, что другие специалисты еще лет двадцать назад попробовали и в силу тех или иных причин решили отказаться. Или вы гении. Но даже если верно последнее, это еще не гарантирует коммерческого успеха.

Не проведена конкурентная разведка ближайших конкурентов, не выяснены их цели, выделяемые ресурсы и подходы.

Таким образом, на выходе появляется продукт с очень туманной судьбой. В случае государственной закупки с заказчиком можно поработать и продавить или пролоббировать. Но с отечественным коммерческим, а тем более международным рынком такое вряд ли получится.

Как результат, на коммерческом рынке приходится вкладывать значительные средства в продвижение продукции, рекламу, работу с посредниками и дилерами. Не раз менять целевой рынок. Демпинговать, чтобы перебить конкурентов. Или вообще ввязываться в сомнительные истории. В итоге маржинальность, казалось бы, перспективного продукта скатывается к не очень вдохновляющим значениям.

Не так давно наблюдал историю, когда производитель действительно инновационного изделия метался по всему рынку, пытаясь куда-то его пристроить. От военных, МЧС и министерства развития Арктики до крупных промышленных холдингов. Продукт был действительно инновационный, поэтому госзаказчики сначала говорили: "Да ладно, правда работает?" А потом пытались понять, зачем он им все-таки нужен и от каких направлений можно отрезать бюджет для закупки. Промышленные холдинги видели перспективы в изделии, но вкладываться в постановку на производство, не имея на руках хотя бы первично подтвержденных данных по объему рынка, были не готовы.

С этим производителем мы работали как раз уже на самой последней стадии, когда он хотел вывести продукт на рынок. Единственной задачей было привлечь максимальное внимание госзаказчиков к продукции предприятия. И она была успешно достигнута. Когда это самое внимание ожидаемо не стало конвертироваться в заказы, собственнику пришлось на пальцах объяснять, что с потенциальными заказчиками нужно говорить на их языке. С госзаказчиками – на их специфическом языке потребностей и спущенных сверху KPI, с промышленными холдингами – на языке объемов рынка, расчетов рентабельности и прочее. И всё это следовало бы делать до начала разработки, так как полученная позже обратная связь от заказчиков потребовала чуть более чем полной переработки.

Получилась иллюстрация подхода "мне интересно производить продукт", использованного вместо "разговаривать с потребителями". Опять же, из-за весьма успешно выполненной задачи "привлечь максимальное внимание" появился постоянный интерес и у небольших иностранных заказчиков. Но изначальные долларовые инвестиции с семью нулями вряд ли когда-нибудь окупятся.

Есть и обратный, еще совсем свежий, кейс. Предприятие работает на конкурентном рынке. Причем это относительно небольшой игрок с оборотами на порядки ниже крупных конкурентов. Продукт реализуется по цене ниже среднего, но спрос на него не такой, чтобы кто-то стоял в очереди.

Маркетинговая работа начинается с двух очевидных вещей – потребителей и конкурентов. За несколько месяцев делаются предварительные заказы у всех малых, средних и крупных конкурентов. Анализируются конкурентные преимущества, позиционирование, соотношение цена/качества каждого продукта.

Параллельно с этим запускается работа с потребителями. Проводится масштабная работа по выяснению их проблем, которые формируют потребности в этом самом продукте. Собираются мнения, каким образом данный продукт должен эти потребности удовлетворять. Выясняются критерии выбора. Формируется пул потребителей продуктов конкурентов, которые соглашаются дать обратную связь по результатам эксплуатации.

В результате определяются три ключевых критерия выбора потребителей при заказе, на их основе делается небольшое изменение продукта и его репозиционирование, чтобы УТП продукта действительно вписывалось в критерии выбора.

Стоимость поднимается на 300%.

Далее выполняется продвижение нерекламными методами. Основная цель – раскрыть ключевые УТП.

В итоге – спрос вырастает на те же 300%. Так как не вкладывались деньги в рекламу, то эффект получается долгосрочным, а не как обычно – когда со сворачиванием рекламных бюджетов прекращаются и заказы.

Самонаведение на главную цель


Максимальное удовлетворение потребностей заказчика – это главный залог успеха компании, вне зависимости от того, на каком рынке она работает – B2G, B2B или B2C. Если заказчик доволен, он будет платить. Если заказчик доволен, он будет предпочитать продукцию данного предприятия в ущерб конкурентам. Даже если она дороже. Иногда – если она сильно дороже.

Маркетинг помогает как в работе на конкурентных рынках, так и наоборот – в создании уникальных единичных изделий.

Маркетинг очень помогает работать командам.
Не когда есть один харизматичный лидер, который "видит перспективу".
Не когда есть умные головы в конструкторском отделе, готовые придумать новое "железо", которое никогда до этого не производилось. Но непонятно, нужно ли оно кому-нибудь.
Не когда есть светлые головы в планово-экономическом отделе, которые могут аргументировать те или иные объемы производства. Что в определенной степени важно, но для уже обкатанной продукции.
А когда есть желание решить чью-то проблему.

Когда управленческая в самом широком смысле команда работает именно над этой проблемой, то маркетинг выступает очень мощным подспорьем. В качестве скелета, на который нанизываются все бизнес-функции предприятия, начиная от принятия решения, на каком рынке работать, что производить, какую цену назначать, в каком направлении проводить НИОКР-R&D, исходя из каких принципов, с каким запасом и прицелом организовывать производство, как осуществлять продвижение продукции, как выстраивать логистику, осуществлять поддержку и, в конце концов, утилизировать отработавшую продукцию. При таком подходе вас ждет совершенно другой результат.

Прелесть маркетинга в том, что он увязывает все процессы ради единственно возможного смысла существования предприятия. Не ради реализации амбиций лидера, а для максимального удовлетворения потребностей заказчика. Он вынуждает работать быстрее и эффективней конкурентов. И тогда цель существования предприятия в виде получения прибыли для акционеров достигается автоматически.

Маркетинг ниспровергает самооправдывающую парадигму, существующую в некоторых головах. Суть ее сводится к тому, что якобы конструкторы каждый раз придумывают гениальную продукцию, а вот сложно ее потом продать заказчику только из-за плохого отдела продаж и "откатывающих" конкурентов. При этом забавно, что проблемы с маркетингом возникают не только у предприятий советского типа, выросших на том же госзаказе. Зачастую низкокачественным подходом к его организации отличаются и наиболее прогрессивные предприятия из IT-сектора.

Практики маркетинга должны быть применены, когда вы лучше конкурентов и не хотите дать возможность конкурентам наверстать.
Когда вы хуже и вам надо догонять.
Когда вы хотите получить больше заказов, отодвинуть менее расторопных конкурентов.
Когда вы хотите меньше внимания уделять продажам, а больше – повышению добавленной стоимости к своей продукции.
То есть – всегда.

Маркетинг – это наука про максимальное удовлетворение потребностей заказчика. И это действительно и сильная теория, и набор работающих практик, связывающих все процессы, происходящие в компании, в стройный, непротиворечивый ряд. Что мотивирует разные подразделения не сражаться за "позиции" и ресурсы, а работать в единой системе координат с общими целями.

Маркетинг – не панацея, не серебряная пуля и не готовое решение, а лишь вектор движения. Но он дает ответы на вопросы, от которых зачастую зависит существование предприятия.

Автор цикла статей "Одиночество генерального директора" по стратегическому маркетингу B2B-предприятий – Сотнийчук Антон Святославович, исследователь эффективных организаций, предприниматель с опытом 20+ лет.
Основатель ряда компаний, в т.ч. B2B-издания Mil.Press, консалтинговой компании для предприятий двойного назначения Mil.Consulting и консалтинговой компании по диверсификации и экспорту HardWork.Consulting.


Все статьи цикла – https://t.me/odinGD
Прямой контакт – https://t.me/l00chukpro