Видеодневник инноваций ВПК

Одиночество генерального директора: 100 способов, как B2B-предприятия получают заказы

Тема: ВПК, Статьи

Серия материалов "Одиночество генерального директора" раскрывает особенности развития B2B-предприятий и получения заказов в самых разных разрезах – конкуретной разведки, формирования продуктовой и ценовой политик, продвижения продукции, оценки эффективности GR-мероприятий и борьбы с недобросовестной конкуренцией, контрафактом. На примерах анализируются удачные и не очень попытки выхода предприятий в другие сегменты, на экспорт. Ориентировано на топ-менеджмент. Предыдущая статья серии – "Одиночество генерального директора: как сбежать из двадцатого века" [#010].

Ребята, таких денег нет, и вам никто их сейчас не даст.


Лет десять назад мы работали в основном с частными предприятиями с продукцией двойного назначения, которые выполняют поставки и на оборонный рынок, и на гражданский. Таких предприятий намного больше, чем принято думать: гражданский подшипник отличается от специального только разным количеством сопроводительной документации.

Изначально помогали таким предприятиям строить работу только с госзаказчиком, а на коммерческие направления подключались лишь при возникновении интересных задач. Позднее сместились в обратную сторону. Рынок работы с госзаказчиком специфичен и непрост. Но вывод предприятия в новый сегмент или тем более на экспорт – задача гораздо более сложная. А сложные задачи – и более интересные, и более маржинальные.

Деньги

Высший пилотаж – диверсифицировать предприятие, изначально заточенное в основном на государственный оборонный заказ, в противоположном направлении – в направлении коммерческого рынка. Таких задач появляется всё больше.

Хотя работа на госзаказ настолько специфична, что на коммерческих направлениях приходится начинать с нуля и менять на предприятии почти всё – процессы, идеологию, подходы.

Ваш покорный слуга как-то был свидетелем таких переговоров. Они происходили "на ногах" между высокопоставленным представителем госзаказчика и руководителем изготовителя. Из разговора было очевидно, что собеседники до этого не общались как минимум несколько месяцев.

– Василий Петрович, в том году наше изделие было поставлено в таком-то количестве единиц.
– Да, помню, идет внедрение.
– Хотим сделать на его базе такое-то изделие, знаем, что есть в нем ощутимая потребность.
– Так делайте.
– Нужен НИОКР, мы сами не потянем.
– Цена вопроса?
– На проектирование, создание первого образца – порядка 500 миллионов [рублей].
– Ребята, таких денег нет, и вам никто их сейчас не даст.
– Василий Петрович, так даже по текущему изделию на будущий год заказов нет. Неоткуда средства взять.
– Ну а что вы хотите? Денег сейчас нет.
– В такой ситуации придется сократить людей и производство на этом направлении. Вы и так мало изделий в этом году закупили.
– Давайте поступим так. Мы закупаем у вас стандартных в следующем году на 300 миллионов, а вы НИОКР тогда по обновленному делаете в инициативном [порядке].


Ради интереса проследил потом по открытым данным: через полгода предприятие действительно получило НИОКР.

Если предприятие выпускает продукцию двойного назначения, то оно, скорее всего, находится близко к одному из следующих реальных примеров:
  • Небольшое, буквально до десяти сотрудников, предприятие с инновационной, крайне актуальной продукцией. Закупается напрямую госзаказчиком.
  • Входит в пул небольших предприятий, еще в начале 1990-х вышедших из-под крыла министерства (не военного) и "на берегу" договорившихся о разделе рынка. Продукция, с одной стороны, достаточно маржинальна, для того чтобы существовать десятилетиями без особых сложностей, но, с другой стороны, специфична, что при ограниченном рынке не порождает конкурентов.
  • Предприятие, созданное "бывшими", сохранившими прекрасные связи с "действующими".
  • Крупное предприятие-монополист, поставляющее абсолютно неконкурентный продукт, срывающее кооперацию, сроки и все что угодно. Но монополист.
  • Крупное предприятие-монополист, поставляющее конкурентный продукт.
  • Крупный холдинг с хорошими лоббистскими возможностями на уровне министерства и правительства.
  • Производитель достаточно инновационной продукции, при этом обладающий не самым значимым лоббистским ресурсом.
  • Конкурент из той же отрасли с устаревающей продукцией, но обладающий исключительным сильным лоббистским ресурсом – в менеджменте есть руководители крупных отраслевых ассоциаций, "выходцы".
  • Крупный производитель вполне инновационной и при этом достаточно конкурентной продукции. Но она "запала в душу" персонально министру и производитель смог закрепиться, создать устойчивую ассоциативную связь "продукция – это мы".
  • Предприятие, входящее в вертикальный холдинг, обеспечиваемое заказами от министерства при помощи административного ресурса корпорации.
  • Предприятие, входящее в вертикальный холдинг, обеспечиваемое заказами от самой корпорации.
  • Поставщики иностранной продукции, замеченные одним из заместителей министра на зарубежной выставке и "за ручку" привезенные в РФ.
  • Крупный поставщик IT-решений, который имеет четкое понимание потребностей министерства и хорошо налаженную коммуникацию по обратной связи, потребностям. Что, кстати, большая редкость для предприятий этого сектора – российские айтишники умеют создавать решения, но не продвигать их. Плохо играют в маркетинг.
  • Производитель, уверенно выросший на заказах 2000-х, предлагающий министерству интересную современную продукцию и в том числе за счет этого активно выдавливающий с рынка мелких конкурентов.
  • Предприятие, начинавшее в 1990-е годы с поставок иностранного ПО, после – диверсифицировавшееся в совершенно другую отрасль, ушедшее в "железо" и ставшее одним из основных поставщиков в своем сегменте.
  • Неисчислимые поставщики иностранной продукции – локализованной, почти локализованной, локализованной на 80%, локализованной на 100% ("Всё отечественное? – Всё! – Что, даже ЭКБ импортозамещенное? – ЭКБ – нет, но это же у всех так").
  • Поставщик услуг, который искусственно выделил из общего рынка свою нишу, стал в ней значимым компетентным игроком и за счет этого получает "свои" заказы.
  • Предприятие с серьезным исследовательским отделом, отслеживающее изделия, переставшие выпускаться в 1990-е годы и предлагающее министерству модернизированные изделия там, где потребность в них осталась.
  • Производитель, имеющий на руках директивный для головных предприятий документ от одного из предыдущих министров. То ли до сих пор на нужных местах остаются свои люди, то ли головным недосуг поднимать вопрос.
  • Полностью импортозамещенный производитель, которому для получения заказа от головного пришлось вступить в альянс с другим предприятием, которое лоббируется головным.
  • Предприятие, которое ушло с рынка госзаказа, но его в ручном режиме вернули, пообещав другие деньги.

Из перечисленных предприятий только некоторые имеют шансы достичь успехов на коммерческом рынке.

Кстати, с предприятиями со значительным государственными участием у нас никогда не доходило до контракта, в том числе и по диверсификации. В большинстве случаев проще создать предприятие с нуля, чем перевоспитать сотрудников. Когда такие проекты запускаются, то в основном – для галочки и чтобы отчитаться наверх для KPI. В таких проектах участвовать неинтересно, так как обычно ничем существенным они не заканчиваются.

Долгосрочные перспективы имеют только те предприятия, которые адаптивны, которые ищут возможности на всех рынках, включая экспортные, которые способны менять продуктовую линейку, которые имеют гибкую маркетинговую стратегию.

Автор цикла статей "Одиночество генерального директора" по стратегическому маркетингу B2B-предприятий – Сотнийчук Антон Святославович, исследователь эффективных организаций, предприниматель с опытом 20+ лет.
Основатель ряда компаний, в т.ч. B2B-издания Mil.Press, консалтинговой компании для предприятий двойного назначения Mil.Consulting и консалтинговой компании по диверсификации и экспорту HardWork.Consulting.


Все статьи цикла – https://t.me/odinGD
Прямой контакт – https://t.me/l00chukpro