Видеодневник инноваций

Одиночество генерального директора: три степени успешности предприятий

Тема: ВПК, Статьи

Серия материалов "Одиночество генерального директора" раскрывает особенности развития B2B-предприятий и получения заказов в самых разных разрезах – конкуретной разведки, формирования продуктовой и ценовой политик, продвижения продукции, оценки эффективности GR-мероприятий и борьбы с недобросовестной конкуренцией, контрафактом. На примерах анализируются удачные и не очень попытки выхода предприятий в другие сегменты, на экспорт. Ориентировано на топ-менеджмент. Предыдущая статья серии – "Одиночество генерального директора: 100 способов, как B2B-предприятия получают заказы" [#020].

Бизнес – как велосипед: или двигается вперед, или падает.


Всегда интересно заходить на предприятие, где никогда до этого не был. Если это компания выше среднего по размеру, то она обычно находит чем впечатлить. Просторное офисное здание с представительскими кабинетами руководства, цеха со свежезакупленными ЧПУ-станками и признаками бережливого производства. Все это реализуется за счет контрактов на солидные суммы.

Но когда погружаешься в специфику работы предприятия, когда проходит эффект "медового месяца", начинаешь видеть то, что происходит на самом деле. В некоторых случаях это проблемы роста, с ожидаемыми провалами на том или ином направлении. Ничего страшного. В других случаях замечаешь системно слабые места в организации, структуре управления. Где-то – совсем не умеют работать с издержками. Где-то – новая продукция на самом деле не перспективная "звезда", а уже требующая списания "хромая собака". А возможности "дойных коров" кормить предприятие и дальше уже явно заканчиваются. И самая худшая ситуация – когда видишь, что предприятие явно "сползает" со своих отраслевых позиций. То есть конкретно сейчас по финансовым показателям вроде бы всё и в порядке, но по всему остальному заметно, что компания теряет конкурентные преимущества и уже фактически не в рынке.

Кубок

Все B2B-предприятия по степени успешности делятся на три основных типа.

Первый тип. Всё отлично. Загружены заказами на 5–7 лет вперед. Или монополисты, или производители чего-то уникального, что по сути тоже дает временную, пока не подтянулись конкуренты, монополию.

Второй тип. Конкурентная борьба. Идет постоянная битва за заказы, за доминирование на рынке, за то, чтобы доля заказов не сократилась ниже критической величины. Сюда попадет большинство.

Третий тип. Всё плохо. Заказчик не берёт. Рыночная доля минимальная. Здесь источником проблем могут быть следующие причины:
  • продукция слишком устарела;
  • продукция слишком инновационная, и никто не понимает, зачем переплачивать;
  • предприятие проигрывает в борьбе с издержками;
  • у предприятия или его менеджмента плохая репутация;
  • очередность неправильно принятых решений.

В случае B2B-рынка ситуация может осложняться еще и тем, что предприятие просто не имеет возможности найти другого заказчика. По той простой причине, что он был только один.

Как могут поступать предприятия в зависимости от своей успешности, в зависимости от того, к какому типу они относятся?

Первому, самому успешному типу, очевидно, не нужно прилагать дополнительных усилий ни сейчас, ни в перспективе пяти лет. Все и так замечательно.

Так ли это? Пример из практики:

Предприятие де-факто является монополистом в своей отрасли более 40 лет. Выручка уверенно растет выше отметки в 100 миллионов долларов. Получен крупный госзаказ, есть загрузка как минимум лет на пять. Что может пойти не так?

Дальше происходит провал в планировании, принятие неправильных инженерных решений и неучет рисков. Как результат – срыв нескольких важных этапов крупнейшего контракта, перезаключение цен с заказчиком с ощутимым повышением (мы-то монополисты, куда они денутся). Руководство начинает дергаться, привлекать соисполнителей. Но момент уже упущен, проект забуксовал окончательно. Терпение заказчика заканчивается, он списывает более 100 миллионов долларов, уже потраченных по проекту, и заключает новый контракт с другой компанией. Причем с закупкой иностранного оборудования. В результате предприятие фактически уходит с рынка. Коллектив позже присоединяется к одной из нефтяных дочек.


Ослабление менеджмента и технического потенциала происходит незаметно особенно тогда, когда исчезает тревожное дыхание конкурента в затылок. Самое очевидное, что должно здесь делать предприятие с точки зрения маркетинга – это продолжать активно мониторить рынок.

Какие потребности у заказчика есть сейчас? Какие будут через год? Через три года? Что можно спрогнозировать на перспективу в 10 лет?

Заказчики – поставщики верхнего уровня: каков их уровень удовлетворенности продукцией поставщиков нижнего уровня, предпочтения.

Что из себя представляет рынок? На каком он этапе развития? Какие другие рынки, технологии угрожают?

Кто есть потенциальные конкуренты? Что они планируют? Кого нанимают? Кого увольняют? Что прописано в стратегии? Как действуют на практике? Какое оборудование закупают?

Информация должна собираться не только напрямую, от ЛПР заказчика, не только в кулуарных разговорах на задниках выставочных стендов, не "между прочим". Она должна систематически идти из самых разных источников. Анализ деятельности потенциальных конкурентов/контрагентов должен быть всеобъемлющим: реальные производственные мощности, методы конкурентной борьбы, направления позиционирования, конкурентные возможности.

Проигравшие, выбывшие из борьбы предприятия первого типа вызывают всегда особенно горькое чувство. Иметь все необходимые для конкурентной борьбы ресурсы, но расслабиться и упустить момент – что может быть глупее? "Не возгордись ни тем, что ты борец, ни тем, что ты в борьбе посередине, и даже тем, что ты смирил гордыню, не возгордись – тогда тебе конец".

Про методы работы второго, "конкурентного" типа, мы будем говорить во всех последующих материалах.

Третий же тип, когда всё плохо, рассмотрим в следующем материале "Когда конец близок".

Автор цикла статей "Одиночество генерального директора" по стратегическому маркетингу B2B-предприятий – Сотнийчук Антон Святославович, исследователь эффективных организаций, предприниматель с опытом 20+ лет.
Основатель ряда компаний, в т.ч. B2B-издания Mil.Press, консалтинговой компании для предприятий двойного назначения Mil.Consulting и консалтинговой компании по диверсификации и экспорту HardWork.Consulting.


Все статьи цикла – https://t.me/odinGD
Прямой контакт – https://t.me/l00chukpro
  • Новости по теме

  • Главное за 24 часа